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人力資源管理咨詢案例

某連鎖企業(yè)人力資源管理咨詢案例

發(fā)布人:admin     發(fā)布時間:2021-06-08 12:24
一、項目背景及管理現(xiàn)狀和需求
某企業(yè)是經(jīng)營十年的連鎖經(jīng)營商貿(mào)公司,其下有十幾家生活超市,戰(zhàn)略定位是服務(wù)縣域社區(qū),為社區(qū)居民提供品質(zhì)生活,目前處在快速擴張發(fā)展階段,現(xiàn)目前采取的管理模式是經(jīng)驗管理,為了最大限度的激勵激發(fā)員工積極性、主動性,公司采取的薪酬模式是崗位全提成制,從營業(yè)收入中提出固定比例給各小組成員根據(jù)出勤情況平均分配,使用該模式人員達到了最優(yōu)配置和人力資源最高效率使用,但使公司苦惱的是新店擴張受到了人員的嚴(yán)重制約,增加人員會稀釋掉原有團隊員工的薪酬收入,原在一個業(yè)績好高營業(yè)收入的小組員工也不愿意調(diào)動,這種機制不利于人員培養(yǎng)和員工技能提升,在公司戰(zhàn)略落地遇到了很大的瓶頸。
二、解決思路
  1. 人力資源系統(tǒng)診斷
中高管理人員一對一訪談和基層員工座談的形式,了解公司現(xiàn)在的發(fā)展情況、企業(yè)文化、企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、決策領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、員工的核心訴求等問題,在充分研究公司企業(yè)文化和反復(fù)多次與公司決策領(lǐng)導(dǎo)梳理確定發(fā)展戰(zhàn)略,基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)模式,針對公司組織運營出現(xiàn)的突出問題和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位員工的核心訴求,結(jié)合公司遠(yuǎn)期與近期的戰(zhàn)略規(guī)劃及工作重心,從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、職級體系、薪酬管理和績效管理四個方面做出企業(yè)人力資源管理的問題分析和提出解決思路和方案。
戰(zhàn)略目標(biāo)清晰,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位明確聚焦,以提高社區(qū)居民生活品質(zhì),成為區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)。但發(fā)展需加速人才培養(yǎng),以滿足新店擴張對人員的需求。
職位發(fā)展體系,公司沒有系統(tǒng)的晉升晉級機制,職級體系欠科學(xué),職位體系沒有與薪酬體系關(guān)聯(lián),員工不清楚自己的職業(yè)晉升路徑,不明晰職位晉升對自己的收益,員工動力不足,安于現(xiàn)狀不愿意往上提升不愿意承擔(dān)更大的責(zé)任,雖然目前新店擴張急缺人員,也沒有員工愿意去新店挑戰(zhàn)自己實現(xiàn)個人價值現(xiàn)有的機制沒有起到應(yīng)有的激勵作用,公司應(yīng)該制定系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制,讓員工明確發(fā)展方向。
薪酬管理,崗位全提成工資制,無固定工資部份,員工缺乏安全感,關(guān)注短期利益,不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),難以實現(xiàn)人員培養(yǎng)的目標(biāo);個人目標(biāo)和公司目標(biāo)不匹配,薪酬高低主要取決于銷售收入、受外部環(huán)境影響大,不能完全體現(xiàn)個人價值和個人能力的差異,造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象;無固定工資模式,不利于新員工的引進,在新人引進過程中遇到瓶頸,薪酬沒有市場競爭力。
 績效考核,考核的指標(biāo)僅關(guān)注營業(yè)收入缺乏系統(tǒng)科學(xué)考核的思想,不能真實反應(yīng)員工的工作業(yè)績情況,不具備系統(tǒng)的績效優(yōu)劣、個人能力高低的識別能力。團隊考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)有待進一步科學(xué)合理化。
  1. 設(shè)置公司崗位體系。
通過科學(xué)合理的崗位分析,制定崗位設(shè)置方案,明確各崗位職責(zé)設(shè)置崗位序列層級,打通核心崗位職業(yè)發(fā)展通道,建立中高層管理、經(jīng)營序列、門店序列、職能管理序列、操作序列等多通道的職業(yè)發(fā)展通道;合理設(shè)計崗位價值評估方案,運用對比崗位價值評估法,確定崗位在組織中的相對價值,為薪酬體系設(shè)計打好基礎(chǔ)。
  1. 結(jié)合公司現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道,建立管理、專業(yè)、操作等多通道的職業(yè)發(fā)展通道,并制定相應(yīng)的管理辦法,實現(xiàn)能上能下的發(fā)展體系。
  2. 建立公司的目標(biāo)管理機制,做好戰(zhàn)略目標(biāo)分析,層層分分解至每個崗位,建立組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、門店目標(biāo)、團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)高度統(tǒng)一的發(fā)展平臺,保證戰(zhàn)略的有效落地。
  3. 薪酬體系打破原有崗位全提成制的薪酬模式,采取崗位績效工資制,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)過往業(yè)績做了平衡,平衡淡旺季和各店鋪外部環(huán)境影響因素造成的差異,同時門店各業(yè)務(wù)小組根據(jù)過往業(yè)績分等級,小組等級根據(jù)季度業(yè)績情況動態(tài)調(diào)整,與小組成員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系,將個人收入與組織績效、團隊績效和個人績效的緊密聯(lián)系并建立激勵機制,建立能上能下的薪酬激勵機制。
  4. 梳理公司的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系、能力素質(zhì)模型和滿意度模型,并做好績效管理的輔導(dǎo)落地工作,讓員工樹立正確的績效管理理念,擯棄掉人情管人、經(jīng)驗管理的思路和方法。一切以目標(biāo)管理和績效管理為導(dǎo)向,做好員工的績效管理教練提升員工的能力素質(zhì),以達到提升員工和組織績效的目的。
三、項目主要成果
  1. 診斷報告
  2. 崗位序列層級設(shè)計
  3. 崗位設(shè)置
  4. 薪酬管理制度
  5. 工資等級檔序表
  6. 崗位工資定級定檔表
  7. 薪酬調(diào)查報告
  8. 崗位評價報告
  9. 薪酬套改實施方案
  10. 薪酬套改測算
  11. 各業(yè)務(wù)部門年度目標(biāo)責(zé)任書
  12. 門店年度目標(biāo)責(zé)任書
  13. 績效考核管理制度
  14. 各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)
  15. 各超市關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)
  16. 各崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)
  17. 各崗位能力素質(zhì)考核指標(biāo)
  18. 能力素質(zhì)指標(biāo)詞典
  19. 各部門及業(yè)務(wù)團隊滿意度考核指標(biāo)
四、項目實施效果及客戶評價
    成果提交得到公司領(lǐng)導(dǎo)人和高管團隊一致好評,水木知行項目組對公司中高層管理人員、門店店長、關(guān)鍵崗位員工進行了體系指導(dǎo)和培訓(xùn),指導(dǎo)人力資源部完成了薪酬套改、目標(biāo)制定等落地實施環(huán)節(jié)。公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)說之前進行過很多次的薪酬改革,但每次都會找出不可實施的很多問題,沒有辦法進行改革,但水木知行的改革把之前的問題全部解決了,既解決了人員內(nèi)部公平問題,又解決了人員晉升問題,既可以讓優(yōu)秀人才顯現(xiàn)出來,又兼顧了企業(yè)的長期發(fā)展,為以后公司長期發(fā)展打下了基礎(chǔ),并對水木知行項目團隊表示感謝。


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