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在過去的十年里，許多行業都進入了快速變革時期，現在的經濟與社會環境較之10-15 年前早已發生了根本性的變化。快速發展的行業以數倍規模在擴張，而傳統行業不斷面臨著來自新興技術的挑戰。有社會學家比喻，新環境的改變就像永恒的波濤洶涌的激流，所有組織和人都在激流中面臨新的考驗。外部環境的日益復雜，對組織提出了新的要求，如何應對這些復雜性，將成為組織是否能夠持續成功的關鍵要素。

每個年底，都是公司各個部門開啟年度規劃的重要時間節點，隨著市場環境的發展，人力規劃則越來越受到業務部門的重視。“人才盤點”也就逐漸受到更多企業的關注，在最近一期的繼任發展與人才盤點認證培訓活動中，調研結果顯示，大約60% 的企業正在關注人才盤點，并會在近期開展相關的盤點活動。根據北森對中國企業的觀察，隨著人力資源技術及HR 自身專業，人才盤點在企業實踐中呈現出以下幾個趨勢：

一、人才盤點從以HR 為主體逐步演化為以經營單元驅動為主體

在北森負責的幾個大型繼任與盤點的項目中，COO、CEO 等高管的深度參與度越來越高，甚至人才盤點的發起者都是企業經營者本人。過去在人力資源部門主體牽頭的項目中，項目成果上常常出現“兩張皮”的情況，即使有盤點結果，但在企業實踐過程中卻被束之高閣，這樣的現象屢見不鮮。

在企業的高層管理者意識到企業戰略需要由“關鍵人才”來唱主角的時候，外部人才競爭早已戰火硝煙，而此時對于內部人才的關注和盤點就顯得格外重要。當經營者開始主導盤點的時候，人才盤點已經成功了一半，而另一半的要素就是人力資源對于人才盤點關鍵技術的掌控了。

二、開放式人才盤點越來越被接納

對于多數企業管理者來說，人才盤點已不再是新事物，企業內部幾乎年年都要做盤點。但大多數HR 高管都承認，從前的盤點方式基本是“封閉式盤點”，其過程和結果在組織內部屬于“保密”級別的信息，導致公司內的很多管理者誤認為做人才盤點就是要“裁人”了。與封閉式盤點相對應的是開放式盤點，基于組織戰略、執行、人才供應等多角度的整合考慮，盤點會議依靠數據分析，納入組織中的更多管理者，同時也將“人才”作為“公司的人才”來進行真正考量。盤點的理念和輸出的結果從以識人為核心轉變為以發展為核心，而人力資源部也會依托于此，將人力資源升級為人才管理。

三、人才盤點加速素質模型、測評技術在HR應用中的落地

當大家在盤點會議上要一起用“一套內部的語言”來描述人才時，很多企業開始意識到“素質模型”真正的用武之地，當談到員工的“能力”時，管理者的“一面之詞”是否足夠？ 360 評估技術也許可以給出更多的“魔鏡”忠告。當你只看到績效、敬業度時，苦惱于如何判斷“潛力”時，人才測評會給出更豐富的信息。人才盤點的流行，也許會挽救一些被組織擱置已久的素質模型、人才測評以及360 評估技術。其實，這些專業技術本就應該在人才盤點中大顯身手，而非只是停留在咨詢公司的報告中。

四、新生代員工催生人才盤點的視角更加“以人為中心”

很多關于新生代員工的研究會都呈現一個共性，新生代員工對于自身的職業規劃更“多元化”。傳統的螺旋式上升模式，自上而下的組織視角，也許在“新生代”員工身上不會奏效。因此，在人才盤點規劃之初，很多企業的HR 都會關注員工自身的“興趣”，將人才盤點的結果和員工職業規劃結合，更多考慮員工的志愿、興趣，而非單純的能力。要想實現這一點，企業管理者面臨著更多的挑戰，對員工的判斷已經不是“你希望他去做什么”，而是“他會對什么感興趣”，對員工的真實動機和價值觀的了解，變得越來越重要。

五、人才管理軟件加速大型企業盤點自動化和數據化

很多企業對人才盤點持“向往而不敢觸碰之”的態度，這源自其對組織和實施成本的顧慮。所有的行業都面臨著新技術的變革，人力資源亦然。新興的人才管理軟件已經對這些流程做出了完美的解決方案，運用在線軟件和移動端，可以最大程度地實現數據流轉的自動化。更重要的是，盤點的結果不會是打印出來的一摞摞落灰的資料，而是企業真正的人才地圖。

最后，如果一定要用一句話來總結，那么人才盤點最顯著的趨勢就是，會有更多的企業選擇做人才盤點，其持續性、周期性的延續在中國企業里將變成常態。人才盤點不僅服務于企業階段性的戰略變革，還會變成企業應對復雜狀況的有效人才流程。