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管理核能第2章第3節(jié)：績效管理常用工具方法介紹
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2021-05-27 09:20
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《管理核能》：如何以激勵和績效促進企業(yè)發(fā)展
《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（累計印刷30余次）作者
趙國軍最新著作第二章 績效管理與業(yè)績提升
第三節(jié)要點 績效管理常用工具方法介紹1、關(guān)鍵業(yè)績考核
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核不僅能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更能使績效考核更有效度，是企業(yè)卓越績效管理的基礎(chǔ)，因此在企業(yè)管理實踐中得到了廣泛應(yīng)用。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)廣泛應(yīng)用的績效管理工具OKR，也體現(xiàn)著關(guān)鍵成果思想。關(guān)鍵業(yè)績考核方法是最偉大的一個績效考核方法，關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績這一思想，能使我們聚焦戰(zhàn)略、關(guān)注目標(biāo)達成、關(guān)注卓越績效，能將業(yè)績卓越者與業(yè)績優(yōu)秀者區(qū)分出來，為激勵機制應(yīng)用提供了有效依據(jù)。
2、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用
在影響績效的幾個因素中，員工技能因素對業(yè)績的持續(xù)提升非常關(guān)鍵，企業(yè)要形成核心競爭力，員工就必須具備相應(yīng)的核心能力，這是公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而核心能力識別和培養(yǎng)是最重要的問題，能力素質(zhì)模型就是解決該問題的有效手段。
3、滿意度模型及其應(yīng)用
由此可見，滿意度測評應(yīng)該是績效考核的一個重要組成方面，包括客戶滿意、員工滿意和部門滿意三個維度。只有同級部門滿意、下級部門滿意、上級部門滿意和員工滿意，才能最終形成客戶滿意的結(jié)果，從而最終提高企業(yè)的競爭力。通過評價滿意度水平，可以了解組織的運行狀態(tài)。如果員工滿意度、客戶滿意度以及部門滿意度不高，管理者就應(yīng)該知道企業(yè)管理出現(xiàn)了問題，應(yīng)積極去探尋原因，尋求解決方法，加強、改善管理。
4、平衡計分卡
總體來講，平衡計分卡實質(zhì)是戰(zhàn)略管理工具，作為績效管理工作來講，他僅僅是選擇績效考核指標(biāo)的一種方法而已，其價值主要在于思想層面，在實操層面意義不大。首先，選擇績效考核指標(biāo)只是做好績效考核的基礎(chǔ)，績效目標(biāo)如何確定，績效評價標(biāo)準如何制定等更影響著績效考核的效度，決定了績效管理的成敗。其次，平衡計分卡如果應(yīng)用不當(dāng)，會引起不良后果。作為工業(yè)經(jīng)濟時代的績效管理工具如果照搬應(yīng)用在知識經(jīng)濟時代，本身就脫離實際了。其次平衡計分卡過于追求定量考核，注重結(jié)果而忽略過程，只靠結(jié)果說話，這并不能滿足VUCA時代對管理提出的更高要求。因此生硬使用平衡計分卡，必然會帶來諸多問題。
5、OKR考核
值得說明的是， OKR并不是一個全新的管理工具，它是在目標(biāo)管理、 傳統(tǒng)KPI考核、傳統(tǒng)績效管理等工具基礎(chǔ)上，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化迅速、工作產(chǎn)出結(jié)果不確定性大、產(chǎn)品生命周期縮短情況下，對高智力研發(fā)等崗位人員一種有效的管理工具，也是人力資源實現(xiàn)從以崗位為基礎(chǔ)管理到以能力為基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)變的有效手段和方式。OKR和傳統(tǒng)績效考核方法主要區(qū)別在于以下幾點。
6.積分制考核
積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的價值，衡量被考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與所獲得的積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性的目的。
這種積分制在外部環(huán)境變化不大，員工努力工作就會有成果的業(yè)務(wù)崗位會取得一定效果，員工積極性和主動性都會得到提高，尤其是在市場向好前提下，員工收入會比較有保證。但這種方法做好的基礎(chǔ)依賴于有效的績效考核，對考核要求很高，操作復(fù)雜，管理成本大大增加，如果操作不當(dāng)或者外部環(huán)境變化較快，還會出現(xiàn)很多弊端。
7.阿米巴經(jīng)營
單獨學(xué)習(xí)阿米巴的管理辦法，沒有經(jīng)營哲學(xué)做基礎(chǔ)，會很難取得預(yù)期的成功。很多企業(yè)紛紛導(dǎo)入阿米巴，但成功的不多，并沒有因此帶來預(yù)期的成長及盈利的提升，人力成本也沒有因此而下降。原因是多方面的，最重要的一個原因就是日本的企業(yè)與中國的企業(yè)文化環(huán)境不一樣，日本的企業(yè)為終生雇傭制，員工沒有生存的后顧之憂，員工流動也少。啟用阿米巴經(jīng)營模式必須要以下幾個前提：
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