-
馮侖:有人才優勢的城市才有行業未來
- 發布人:admin 發布時間:2018-01-06 21:55
-
近日,馮侖在萬通控股股東會上做了一次報告,報告中馮侖表示有人才優勢的城市才有行業未來。
我們在2015年工作安排的時候,有三個重大變化不能不察,不能不直面:一個是外部環境,一個是行業,還有一個是我們自身。
最大的挑戰來自資本市場
當前的大背景是整個宏觀經濟和中國發展的轉型,這個過程中區域和行業下行壓力非常大,難以規避。而資本市場,包括匯率變動、金融改革等都是我們做決策時必須考慮的因素。其中對我們最大的挑戰,是資本市場的成熟、發育,注冊制將對上市公司的估值帶來巨大影響。 整個資本市場只對六個產業或行業高估值,分別是五大新興行業——互聯網、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康,加上傳統的軍工,而對房地產和其他傳統行業估值恰當或者偏低。
有人才優勢的城市才有行業未來
在中國這一輪創新驅動的增長當中,大部分二線城市是沒有競爭力的。在以前靠賣地、高負債和粗放式的城市發展階段,二線、一線城市都可以有機會。現在改為集約方式,改為以創新驅動和改革驅動模式,這對今后十年影響非常大。
創新靠機制、靠人才,而人才最多在北京、在深圳。現在成功的互聯網公司60%在北京,30%在深圳,剩下10%在杭州和上海,其他城市一個也沒有,這就是下一輪的基本趨勢。有煤的山西不行,有礦的鄂爾多斯不行,有人才的才行。
比如做電影公司。中國電影市場馬上成為全球最大的市場,單一票房記錄在中國,《速度與激情》全球賣得最好的市場是在中國,一部電影賣20億。中國電影人才肯定不在外地,在北京。
下一輪發展格局,看人才優勢和體制優勢。這些優勢在中國6個城市:北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都。 東北最悲慘,每年流出200萬人,斷崖式下沉。
公司也有更年期,需要結構轉化
公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我們成長至今已是一個老民營企業。現在吹捧小鮮肉,巴結年輕人,是社會的進步。我們也曾年輕過。潘石屹辦公司的時候25歲,現在51歲,當年與他一起創業的團隊最小的23歲,現在也將近50歲了。我們當時的團隊全都奔60,個別比我年齡還大。那時候我們能夠做出相對比較好的業績,確實也是要靠年輕,現在公司老化了是事實。
坦率地說,當人員老化,成為老民營企業時候,公司自身生命周期也到了一個階段。公司也有更年期,公司更年期的時候需要結構轉化。 我們當年20多歲時什么都不想,現在想太多,瞻前顧后左右平衡,失去勇氣,當然業績不行。20年后直面內部復雜關系,也使戰略無法快速執行,這些都是我們自身的原因,是我們必須要面對和改變的,也是我們今天做出下一輪正確決策的前提。
轉型要做好四件事
我們企業創辦25年了,行業比較窄,做事謹慎,滿足于負債率低、穩健、不進取,指望上市公司創造利潤。這個心態是小媳婦心態,小腳走路,小步慢走。現在我們要由舊變新,由小變大,瞄準未來十年的競爭格局,只有這樣我們才能夠在未來十年保持持續增長,滿足股東的期待。
為了達成這個目標,必須要做以下幾件重要的事情:
第一件事,收縮戰線,突出重點,裁減耗費資源但效益不大的事情。 我們要聚焦在今后十年快速增長的區域,而遠離那些相對來說沒有競爭力的二三線城市。
如果不在快速成長地區,我們做的任何投資,搭不了順風車,整合不了資源。在黑龍江做事情,組織資源非常困難,銀行、同行都不去,配合的人很少。在北京杭州上海做事,資源整理力度會加大,很便利。
所以戰略重點的區域要集中。首先是聚焦京津冀,京津冀一體化,又在首都,我們把房地產開發業收縮、加強、聚焦,在京津冀重點把已有的大區塊天津、香河、懷柔,做深做透。同時,我們杭州、上海也都有項目。
我們要專注在這些有大的增長且我們又熟悉的市場。我們知道深圳未來也很好,可是我們從來沒去過,就不能貿然跑過去。
第二件事,做好房地產行業的微轉型和小轉型。
在傳統房地產行業,我們第一要做好微轉型,加大附加值。我們的做法是增加現代科技的應用。大家知道,智能家居、人工智能、生物醫藥、健康,新的科技非常多。我們一定要做出標志性的東西,在行業中具有獨特的領先技能,得有這個信心、勇氣和眼光。
如果在下一輪房地產發展中,我們區域集中了,但產品不能體現瞄準未來的水準,還是在做上個時代的事情。就像我們最近看到的,很著名的一家公司做豪宅,進去以后,大家唯一的評價就是“這是過去的產品”,羅馬柱、大型水晶燈、園林,這些都是上一代的產品,上一代的豪宅是這樣的——炫富。因為那一代剛剛富起來,豪宅就是炫富。
今后十年是客戶體驗的實惠。以前做面子,今后十年做里子。做里子的時候,就是要做好科技、環保、服務。從這個角度來說,我們會堅持綠色戰略,增加高科技、服務業的創新發展,提升附加值。
我們更重要的還是要加大商業模式的改進,做好房地產的小轉型。小轉型面臨的最大挑戰,就是股東對于業績下滑能否忍受。凡是做小轉型的,階段性業績都有所下滑。
我研究了很多世界范圍內房地產公司小轉型的故事,新鴻基是離我們比較近的。新鴻基在十五年的小轉型中,中間在第八、第九年的時候就拉過一次抽屜,原因就是業績下滑。因為新鴻基是靠開發銷售來支持轉型,但是開發銷售帶來的現金流量必須是在經濟周期上去的時候。如果經濟周期變了,住宅銷售慢了,現金量不夠,就支持不了出租物業的建設和持有,于是就往回拉抽屜歇三年。到第十三年的時候,又下決心再轉型。這是沒有辦法的。就像我們一樣,我們要做小轉型,住宅的銷售就會往下降,這就要看股東能不能接受這件事情。股東如果堅決不接受,就像汽車拐彎,一邊拐彎一邊車速不減,那就翻車了。
再講一個例子,聯想當時做基金業務只有1億人民幣,做了九年堅持不懈,做到了500億。我們做基金,起步就不只1億,但我們在股東、董事會層面上不斷拉抽屜,結果耽誤了時間,到現在做了不到20億,慚愧。
所以一定要堅定。這是戰略的事情,指望明天出結果是不可能的,戰略決策五年以上初見成績,十年大見成績,這都是戰略的東西。馬云十五年前說讓天下沒有難做的生意,是戰略的事情,當時如果一大堆大股東,他早就失敗了。
我們現在也有商業模式的轉化。商業模式轉化就面臨階段性業績下滑。我們可以類比,楊元慶當時的聯想集團由制造業聯想轉為服務業聯想,業績下滑,下滑以后股東上市公司不同意,于是拉抽屜回去做制造業聯想,收購IBM的PC,把規模繼續擴大。我們也有一個選擇,我們也可以拉抽屜,回去繼續做住宅。還有一個就是堅決地轉,轉過去,忍受階段性業績下滑,像新鴻基。任何一個模式,都需要做決斷。
另外,在上市公司轉,還是不在上市公司轉,也是一個問題。美國有過一個結論,美國當年所有的大型上市開發公司轉型時候都做了一件事情——退市,鐵獅門還有加州一個公司都是。這也需要做決斷,不決斷就沒有辦法。新鴻基是在上市公司里面轉,結果拉抽屜,鐵獅門是退市了,在非上市公司轉。
還有一個是行業資本市場給不給你機會轉,也是我們要研究的。
大轉型看著很好,但是危險很大。如果過不去呢?
總之,我們必須經歷一個在專業領域和重要節點的判斷與決策。首鼠兩端、猶猶豫豫,這也要那也要,怎么過得去?要做住宅,是微轉型,咱就好好做住宅,別的不做。要轉型,那就小轉型,商用物業已經有了,三個萬通中心,我們就堅決再做五個,也算過去了,也能活得很好。
這就是轉型要做的決斷。所以我說要堅持發展,一定要堅持運用科技、新技術來提升產品競爭力,同時要在商業模式上探討新的發展模式。同時在已有前人經驗的基礎上,做出果斷決策。
第三件事,對于存量資產,要創造性工作,去解決問題。
所謂存量資產,比如我們所在的大樓(阜成門萬通新世界廣場)。
這個資產今天回頭看,由于建筑格局、政府要求、所在周邊環境都發生變化,已經落后了。但是對于我們來說,這是存量資產,是新的機會。
存量資產是什么概念?現在它的面積是3萬平方米,這個樓的樓板價是10萬/平方米,如果我們把這個樓拆了重建呢,這叫創造性工作。這件事非常困難,我們已經研究一年多了。之前政府提出來讓我們搬走,搬去廊坊,說我們小商品市場低檔,原來我們的租金一年7000萬,現在成了0了。這也給了我們創造性工作的動力。
第四件事,要加快國際化。
我們要借助中國中心,建設在國際上的影響力,然后圍繞紐約重要區域,發展我們新的增長業務。這樣做是因為現在國際化一方面是政府倡導和積極推進的國家戰略,中國去年已經成為全球最大的資本輸出國,常駐國外的工作人員有700萬人,上學的有300萬人,加在一起常駐海外的中國人就有1000萬,加上每年出境人超過兩億人次,所以我們應該圍繞客戶需要,加強國際方面的業務擴展。
最后一方面,我們也要積極探索能夠協同和推動我們發展的其他領域,也可能引入新的行業。
新興行業無非是五大行業,互聯網、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康,另外還有軍工,算是傳統行業但最近也有優勢。我們會研究新興行業,嘗試進入其他行業,但不會很多,不會同時進入很多其他行業,會選擇一到兩個其他行業進入,為企業發展創造一個新的格局,是我們工作的一個重點目標。
未來幾年,我仍然非常有信心,能夠完成轉型,完成以后到了60歲我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成轉型,讓公司變得更年輕,讓公司有一個更好的發展前景。
本文來源:新華網
- 上一篇:除了韓劇,我們還可以聊聊韓國的創業圈 下一篇:比三觀不合更可怕的,是認知不同