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第四章 績效管理實施障礙及對策

第二節(jié) 績效管理實施典型問題研討

六、績效考核結(jié)果應用打折扣

      場景6：D公司是一家生產(chǎn)、銷售變壓器的企業(yè)，近些年的銷售情況一直都比較順利，但每年的銷售增長率也就保持在15%左右。2008年，該企業(yè)準備實施績效管理，于是公司高層在年初制定了年增長率30%的銷售目標，并制定了完成目標后給予高提成的獎金激勵政策。各業(yè)務(wù)部門感覺這簡直是不可能完成的任務(wù)，也就沒有把這個業(yè)績目標當回事。由于當年外部環(huán)境形勢變化對公司業(yè)務(wù)有利，D公司的業(yè)務(wù)做得非常順利，到年底進行年度績效考核時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)完成甚至超出了預定目標，按照規(guī)定要對業(yè)務(wù)部門進行大面積、大幅度的獎勵。但是管理層覺得取得這樣的成績是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務(wù)部門主觀努力的結(jié)果，于是還是按照2007年的標準對業(yè)務(wù)部門進行了獎勵。結(jié)果這種做法引起了業(yè)務(wù)部門的強烈不滿，甚至有兩個業(yè)務(wù)主管揚言要辭職。
      問題分析：這個場景是典型的績效考核結(jié)果應用打折扣現(xiàn)象。事實上，企業(yè)既然實施了績效管理，就不僅要約束員工去實現(xiàn)事先約定的目標，企業(yè)自身也要受到目標的約束。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果的等級和員工的具體情況，判定應該是加工資、發(fā)獎金還是升職或者讓員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等，這都要有一個切實的說法和行動。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不按雙方事先的約定兌現(xiàn)承諾，那么就會導致績效管理對員工失去作用，并引發(fā)一系列的后遺癥。就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果的應用主要在于以下兩個方面：

1. 績效結(jié)果應用于薪酬
      對于績效考核結(jié)果應用來說，薪酬回報是最直接的，而且往往也是員工最關(guān)心、最敏感的一個環(huán)節(jié)。因此，管理者需要公平而謹慎地予以把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對公司做出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司、部門和團隊的業(yè)績更為關(guān)注，并為員工下一年度的目標制定奠定基礎(chǔ)。
      激勵必須能讓人們認為報酬是有價值和有所期望的。如果報酬不符合人們的期望，就會影響到激勵的結(jié)果。比如，隨著人們越來越趨于改善自己的物質(zhì)生活條件，有關(guān)榮譽稱號的受歡迎程度明顯減弱。但是當報酬高到超出一定的生活水平，人們的物質(zhì)生活條件已經(jīng)不成問題時，報酬也會失去其激勵效應。
      員工必須看到，所得報酬與績效結(jié)果是緊密聯(lián)系在一起的。有關(guān)薪酬激勵計劃應當是公開而且容易理解的，以便員工明晰績效結(jié)果與報酬之間的關(guān)系，如果員工不理解這種關(guān)系，那么計劃的激勵作用就會大打折扣。在期望的績效目標實現(xiàn)時，必須立即給員工以獎勵，不能失約。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時兌現(xiàn)獎勵才會激發(fā)人們按照指示去做，及時兌現(xiàn)承諾才能實現(xiàn)對人的行為的最大影響。所以，有的單位實行季度或者月度性獎金分配制度，在績效結(jié)果與預期進度保持一致時就及時予以激勵，可以使員工持續(xù)保持工作熱情。
      除了及時兌現(xiàn)報酬之外，還要分配公平。場景6的例子之外，還有這樣一個例子：某公司是一家從事銷售的公司，實行全員績效管理制度，銷售收入、利潤和成本都核算給每個銷售人員。公司規(guī)定，銷售人員按照利潤的一定比例提取傭金，董事會也按照利潤的比例規(guī)定了該公司的薪酬總額。當年年末，因為一名業(yè)務(wù)員的操作失誤，公司沒有完成預算的利潤目標，薪酬總額受到了影響。但是，那些完成了目標的業(yè)務(wù)員堅持要得到自己的傭金，總經(jīng)理只能按照約定兌現(xiàn)——這是關(guān)系到能否公平對待員工、實現(xiàn)承諾的事情。

2. 績效結(jié)果應用于人員調(diào)整
      某公司的一名業(yè)務(wù)員因為年終績效考核不合格，按績效管理規(guī)定應作辭退處理。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動作。于是，人事主管從其他渠道打聽，終于了解到原來高層對辭退該員工有顧慮，因為他工作年限較長，相對新人而言業(yè)務(wù)網(wǎng)更大，一旦予以辭退將有可能帶走客戶源，令公司蒙受損失。
      對于這個案例，一般有兩種選擇：一是主張辭退，一是主張保留。前者往往認為，既然有績效考核，就應該嚴格按照考核結(jié)果執(zhí)行，如果網(wǎng)開一面就會動搖軍心，讓其他員工不服；如果將應辭退的員工留下，則會傷及部門的威嚴和績效考核的嚴肅性，今后的工作也無法開展，甚至還會影響到其他員工在下一年的工作表現(xiàn)。而后者則認為，公司高層的顧慮有一定道理，辭去該員工的確很有可能失去一片市場，因此應該留下他，再說人力資源部門也不該讓公司高層為難。如果經(jīng)查明該名業(yè)務(wù)員考核差的確是由主觀因素引起的，比如工作態(tài)度不端正，而且考核制度本身也沒有不妥之處，那么對業(yè)績考核差者，則應堅決辭退。
      其實，對于辭退員工會失去市場的顧慮，可以通過其他途徑予以解決，比如加強與客戶的聯(lián)系，申明公司能提供該員工無法提供的資源，提供更好的客戶服務(wù)，相信明智的客戶一定會重新建立與公司的直接聯(lián)系。而對于績效結(jié)果應用則不能有任何折扣，否則就無法對員工再進行績效管理，無法引導員工達成企業(yè)的目標，這對企業(yè)的影響才是更加深遠的。